与车间甲员工闲聊：“你与乙员工PK谁一天干出的产品多？”听到的回答很有趣:“你是问干的快的，还是问干的多的？他比我干的快，但我比他产品多，因为他没有耐性，干一会就要歇一会，转一圈，我能一屁股坐下不停事干到下班”。这段问话与龟兔赛跑的故事有点相似。而我们的目标是：甲员工的干劲+乙员工的速度。

我们知道生产效率是指固定投入量下，制成的实际产出与最大产出两者间的比率。我们的愿景是最小投入，最大实际产出，为了提升生产效率<

1、原因分析

1、要提高生产效率，必须建立完善的管理制度，确保有章可循；要不断激励员工干劲，生产效率高的员工要得到应有的奖励和回报，不能打击优秀员工的积极性。

2、自动化设备的选择，下线、两端穿栓、两端压接一步完成，可以节省4名员工，排产合理可以提升生产效率300%。

3、各工艺的衔接一定到位，要对各个分支、主干、加工之后再交由总装完成最后加工，每个工位分配的人数，规划的组装部位，都要仔细考虑，稍有疏忽会降低生产效率、产能，IE、ME要现场合理调整生产线，每天产能爬坡要有突破。

4、合理的生产计划、调度以及原材料的采购库存工作是保证生产任务顺利进行的基础，否则生产效率无从谈起。任务排产不能脱离实际，物料无缺口，每天执行爬坡计划要落地开花。

5、网络工程ERP/MES能使生产业务一体化，一键生成业务，流程灵活简便无缝衔接，是线束厂生产管理系统的首选。

该系统采用①扫码式进度汇报；②可视化生产过程；③工序及生产质检精细到每个环节；④动态化生产看板等模式生产进度实施掌控。此外还能一键达成成本核算，精准化计件工资，方便提升生产效率。

6、精益生产，减少在制品停滞和转运时间，让产品活起来，让设备都在加工现在真正需求加工的产品，把产品按真实需求的持续在各工序间非常平顺地流线最后工序，如同最后工序有一根绳在各工序间拉动一样，瓶颈工序前后建立适宜的堆积站，交货按时率就会大幅提升。

7、负面影响之一：生产现场存在安全隐患，安全事故时有发生，总是不能彻底预防，每天工作提心吊胆，影响生产效率。比如在一家线束厂看到压接班不放凳子，机台较高，经了解老板为了怕员工坐着干活偷懒有意识做成高桌子让员工站着压端子的。一方面站着作业踩脚踏时手容易抖动是个不安全的因素，另一方面品质、效率都是很低的，因为老板没有考虑员工疲劳强度。

8、负面影响之二：员工素质不高，生产的产品质量不稳定，半成品不良率高，流失到下道工序，员工抱怨大，返修重新找端子、换模、调模非常影响生产效率。看到过一名员工在预装多孔护套，旁边没有预装图，上前问道：“你是比着样件插孔的吗”，回答是：“错了导通能发现”。一点全局心都没有，如此生产效率怎能提升？

9、负面影响之三：生产设备、模具缺乏日常维护保养，频繁故障，维修时间过长直接影响生产效率。

10、负面影响之四：生产现场浪费严重，产品损耗率偏高，经常到仓库补料，造成等待浪费和物料浪费，影响了生产效率。

11、负面影响之五：下线数量不够，后工序缺线装配不够，造成补线，生产流程重新走一遍，等待浪费，影响生产效率。

12、负面影响之六：任务分配与机台不匹配，理论上全自动下线压接机的压接率应不低于70%，减少压接班工作量。但是由于任务分配、模具数量、防水栓大配套等原因达成的并不多，本该完成的任务再转到压接班重复生产，生产效率降低了2～3倍。

2、爬坡计划

我认识一个习武之人，双脚离地轻松跳出一米多高，上前求教，答曰：原本在平地练跳高，后来就想起每天挖一铁锹土，越挖越深，跳出坑的目标屡屡达成，有时也费点劲但跳习惯了就不以为然了。这说明做人就得有毅力，有梦想，所谓台上一分钟，台下十年功是很有道理的。

同样道理我们产线排产不能没有爬坡计划，每天都干一样多，不求进取。现在是市场经济，客户订单、市场行情都在变，请问我们有什么理由按部就班？想不被公司淘汰、不被市场淘汰、不被社会淘汰就得制定每天的爬坡计划，团队合作、多出产品、满足交付。平日里要练就过硬本领“招之即来，来之能战，战之能胜”高产期才能勇于面对。

导通、总检工序实施单件流作业，避免等待浪费时间，装配必须无条件配合。不然流水线装配的晚八点下班了，导通、总检要加班到十一点有时修线货都发不全。

流水线的工位要按照产品的复杂难易程度考虑人员参差不齐的水平及时合理调整，流水线的转速每天要提升，班长对影响团队进度的人员培训教育后人不胜任就调岗更新，确保任务超产。

预装工序要向工艺、工装要效益，员工有合理建议结合技术工程师达成实施，对我们效率有提升的建议可以提，能防错、纠错的建议可以提，品质提升的建议可以提，创新无处不在，产能提升明显。

压接工序、打卡工序是关键工序效率的提升要靠平日里的修炼，老员工要将手法、要害毫无保留的传送给徒弟，付出一定会有回报。同样的岗位，同样的任务，有人一天能压接四五万个端子，有人最多就几千，贡献不一样，月底工资肯定不一样，什么道理？熟能生巧。

下线工序是线束的首道工序，物料与工艺卡要一致，设置参数要正确，首末件检测合格，端子压接率不低于70%，设备日常点检要做到位，设备少出故障也是效率提升。

经过观察，我总结了一条规律：凡是干的多、挣钱多的员工都不爱说说笑笑，因为他们把精力都扑在了工作，哪里还有时间说说笑笑。如果大家来上班都是一个目的------挣钱，挣很多的钱，那么你就会自觉的服从管理，默默无闻的挑战自己，通过我们的努力------实施每天的爬坡计划，个人技能、生产效率、产能、工资收入是成正比的。

3、产品制造工艺流程

①线束产品生产由下料、压接、穿辅助、压接、打卡、预装、装配、导通、总检、打包、入库（发货），其中下料和自动机压接实现机械化，其它还都是手工作业。

②生产任务以产产品和半成品为对象下达；对于下料工序，一般是以产品预测为依据下达的任务；对于绞线的任务计划是依据装配工序的隔日生产排产订单物料需求下达作业计划的；对于装配而言依据当天和隔日的发货计划下达安排生产。

4、生产订单管理

①计划员按预测订单每双周输出采购计划；

②销售订单变更时计划员生成计划和生产订单；

③生产订单下达需结合相应的工艺卡片，指导生产，生产过程中及时统计生产信息、质量信息。

无论工艺流程还是生产订单管理，都要支撑生产进度爬坡计划，不能给车间造成返工、等待浪费；效率、产能提升了说明各项工作做到位了。

5、标准工时的计算方式

标准时间=观察时间*评比系数*（1+宽放率）=正常时间*（1+宽放率）

观察时间：是实际观察测到的时间值的平均，而观察时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并能代表真实的情况，所以应加以修正，乘上一定的评价系数，求得时间作为标准时间的主体，而实际时间应考虑一定的宽放（宽放率=宽放时间/净工作时间*100%≈13%），作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备，这样才能得到标准时间。

评比系数：旨在将实际的操作时间调整到员工平均的正常速度

①操作者的熟练程度；

②工装、工具的完善度；

③操作工的培训程度；

④该项工作的复杂度。

以100%作为正常速度的基准，如果评价系数是1.1(即110%)，代表比正常速度约快10%，如果评价系数为0.7（即70%），代表作业速度相当于正常速度的70%。

宽放：由于疲劳、生理需求、管理需求等不可避免的因素而给予标准工时制定调整的一个方法。

运用ERP系统或MES系统，实时归集生产订单各项成本费用，一键成本核算相关的产品价格、合同成本计件工资等自动更新，成本核算精准可靠。

附：某工时线束生产的部分工时定额

6、产能及计算公式

产能：是指单位工作时间内的良品产出数量。

工作时间：员工的实际作业时间由出勤时间减去相关活动产生的等待时间。

良品产出数量：生产现场的产出必须一定是良品才能作为产能计算的依据。

产能的计算公式：

产能=单位工作时间/周期时间

周期工作时间是指产出单位产品的时间间隔。

综上所述，效率提升、爬坡计划最终落地在产能提升，产能提升了企业的效益就好了，员工的工资就高了，同时企业也会得到发展。