汽车线束项目管理该怎么做？

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任何项目运行都需要进行管理，做好线束的项目管理是对做好线束设计和产品交付质量的保驾护航，本文主要结合个人工作经验(线束厂家角度)来跟大家分享汽车线束行业的项目管理程序。

1. 目的：

建立项目管理流程，明确项目管理中各个成员或部门的职责，保证项目顺利完成。

2. 适用范围：

本程序适用于公司内部的项目开发的管理

3. 过程定义：

3.1过程负责人（项目经理）     

3.1.1岗位职责

领导和协调核心小组成员，满足客户的要求;开发日程计划、产品质量、文件提交。确保产品开发成本在预算范围之内。

3.1.2岗位权限：

核心小组成员的选择权

成员考核权及奖金分配权

合格供应商的参与选择权

3.2输入和输出

4. 流程图：

5. 程序：

5.1成立项目核心小组：

根据项目需求，公司管理层指派项目经理，由项目经理拟定核心小组成员名单，提交公司管理层审核批准。

项目小组成员必须包括以下部门：人事部、品保部、厂务部、研发部、采购部、业务部等。(根据不同的项目阶段，由项目经理人决定哪些人参与项目开发会议。)编制《项目小组成员名单》。

项目经理最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，激发团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

5.2立项（可行性分析）

业务部将获取的详细的项目信息，如：试制开发协议、技术协议、开发图纸、签字版数据、特殊特性要求、产品相关的品质要求、客户提供的跟项目有关的信息等，汇总整理后告知各部门。要求各部门完成各自任务：

研发	采购	厂务	品保
对新品的技术、3D结构、工艺进行分析。 前期客户需求技术指标的确认、初始APQP资料的制作（例如A、B、C表的制定、初始过程流程图等）	对委外加工部分模具、物料工艺异常，采购周期是否满足进行提出                             注：前期客户需求预估的委外工装模检具价格、物料价格、反馈给业务部项目负责人	采购对设备、产能、生产周期性是否满足要求进行提出内外制模具成本                注：前期客户需求：初始产能分析	对客户的质量要求是否能满足，试验、检具是否满足进行提出                  注：前期客户需求：D表实验大纲、现有的检验能力、以往实验状况。

项目经理将各部门信息汇总后填写《新品立项会议记录》和《可行性分析表》，并将可行性分析表内提到的相关问题与客户沟通、确认，并将信息及时反馈给相关部门。

5.3制定项目预算明细

根据立项会议汇总的信息，由项目经理结合公司内部相关标准，制定出项目预算明细列表。向管理层提交项目预算表，并得到管理层批准后提交给客户确认。

5.4设计开发

由产品研发部项目组设计担当展开，参见产品设计开发流程，项目经理负责跟踪并组织评审。

5.5项目启动

项目经理组织召开新项目启动会，将可行分析的问题点和各部提出的问题的解决状况以及定案项目的基本概况通报给各部门。组织讨论项目进度计划、明确费用、APQP要求等，并填写项目启动会议记录。根据客户图纸冻结的时间开出《工装模具制造清单》给研发部。会议结束后各部门编制相关文件进行项目展开。

每个项目都是独特的，存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备灵活应对这些风险与问题的素质。

5.6项目展开

由研发部主导召开新品项目展开会议，并将相关产品构成，工艺流程告知各相关部门。

研发部负责编制《产品开发计划表》、初始《材料清单》、初始《产品图纸》、初始《回路图》、；品保负责编制初始《检验作业指导书》）；

厂务部负责编制《设备、产能规划方案评估》；

采购部编制《分供方清单》，零部件进行询价，并确认相关零部件的采购周期安排。

项目经理汇总各部门问题并跟踪。

项目经理协助相关问题和客户确认（例如快速样件时间点、确认方式）。

5.7过程开发

由研发部开发负责人主导，参见产品制造开发流程，项目经理负责跟踪并组织评审。各部门负责对相关表单进行更新。

5.8项目阶段节点评审

项目经理参照产品设计、过程开发、试生产开发流程进度，根据APQP每个阶段组织评审并适时调整项目进度计划及项目费用清单，并填写评审表单。

5.9试生产开发流程

引入试生产开发程序，以《小批量作业过程》展开，研发部、品保部主导，厂务部协助，项目经理跟踪。

5.10 量产初期

项目经理提交PPAP文件。客户对PPAP文件、检查方法、品质检验标准书等签字确认后，正式下发量产通知书认可产品可进行量产后，项目小组人员人负责跟踪量产情况，协助运作部门进行持续改进。

5.11 纠正预防：

品保部项目负责人在量产后三个月，组织召开APQP项目总结会议，汇总经验教训编制《纠正预防措施问题汇总表》并存档，供其他项目参考。

5.12项目总结：

项目经理对整个项目的开发过程，开发质量、产品成本做总结，报告项目的完成状况。

6、过程变更

6.1人员变更，各部门人员或项目经理变更，需要填写项目移交清单，确保项目执行顺畅,无缝接轨。

6.2设计方案、材料等和原设计有变化的要和客户保持沟通，取得同意。并登入于变更记录统计表并做跟踪处理，确保无问题。

7、量产移交

7.1量产移交条件是

a、按产品审核要求对该产品做过程和产品审核，审核结果要符合设定目标才可以转入量产
b、小批量生产一次合格率达到99%以上，各项试验全部符合并通过；和过程能力均满足客户要求
c、客户及公司内部PPAP批准

7.2项目经理负责将量产移交清单发放到各相关部门并签收。

结论:

项目经理个人可能只负责整体统筹工作安排，绝大部分具体的推进工作需要项目成员去完成，也就是需要通过团队成员去完成任务，绝大部分项目经理是没有直接管理权限来管理团队成员的，因此在项目启动前就必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。做计划要预留有适当的缓冲空间，松紧适度，灵活随机应变。

项目管理的知识体系指出，项目经理有75%以上的时间用在沟通上。因此项目经理要具备良好的沟通能力。比如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及工作进度报告、给团队成员安排工作、跟公司内部其它人员争取支持、跟供应商协调配合事项等。以上是项目管理的程序以及个人经验，提供大家交流。